PPIHグループには、明確な人財育成システムは存在せず、従業員を信じて任せる権限委譲というシステムのもと、基本的にOJTの
繰り返しで人財育成が進みます。人財育成において大切にしている考え方は、「教育」「共育」「競育」の3つの概念です。業務に
必要な最低限の知識や最小限のルールを学んだ後は、実践を通じて成長していきます。個性や価値観の違うほかの従業員とともに働くことで、自分の視野を大きく広げながら、完全実力主義の人事評価制度によって、従業員の間に良い形で競争が生まれ、互いに切磋琢磨してスキルを磨いていきます。成果によって適正な評価がされると、従業員は「もっとやりたい」という意思が芽生え、互いに競い合いながら、仕事をワークではなくゲームとして楽しむ力を養っていきます。
また、当社グループには「失敗を容認する企業文化」が根付いています。どんなに失敗しても、その失敗を力に変え行動できる人財
こそ、変革を起こすことのできる人財です。このような環境で育成された当社グループの従業員は、お客さまのために変革を起こすこ
とのできる「はらわた力」を持った人財として成長していきます。
人物重視の採用を徹底するため、
新卒採用における履歴書の提出義務を撤廃しています。
入社後、店舗に配属された従業員は、それぞれが担当する商品や場所を決め、その空間を自分でアレンジして もらいます。どのような商品をどう並べるか、価格設定はどうするか、すべてを自分の判断で行います。たとえ 判断を誤って赤字になったとしても、失敗をとがめることはしません。多くの企業が新人研修に費用をかけて いますが、当社グループは失敗による損失を「教育コスト」として捉えています。
人は育てるものではなく、自ら育つもの
「はらわた力」を持った
チャレンジ精神あふれる人財
【失敗しながら積み重ねた成功体験】
年齢、性別、国籍など、本来仕事の成果や能力と関係ないことは一切評価の対象とせず、仕事の成果を公平に評価し、適材適所な人員配置をしています。
半期ごとに査定があるため昇進・昇格のスピードが速く、入社後半年程度で買い場責任者に抜擢されるなど、能力次第で活躍の場が広がります。
これまで当社取締役や株式会社長崎屋 代表取締役社長などを歴任してきた関口憲司は、2019年4月にユニー株式会社の代表取締役社長に就任しました。PPIHグループは、新たに加わったユニーグループと一体となり、同じ使命に向けてともに成長していかなければなりません。
しかし、ユニーの従業員には、将来に対する不安や困惑も多くあるはずです。そこで関口は、2019年4月より全社員約4,200名を対象に66回に分けてスモールミーティングを実施。さらに10月には、メイト*とのミーティングを開催し、グループ一体経営に向けた率直な想いを語り合いました。
当社 取締役 兼 常務執行役員
ユニー株式会社 代表取締役社長
関口 憲司
* パート・アルバイトのことを、Mate＝仲間の意味で「メイ卜」と称しています。
〈語る会を終えて〉
不安からの質問もありましたが、ああしてほしい、こうしてほしいという意見も多くありました。特に人事制度について「なぜ、私がこれだけやれるのに、やれない正社員より給料が低いんだ」と（笑）。きわめて頼もしい意見がたくさん出まして、それを制度に落とし込んで皆さんに納得してもらえる人事制度にしていきたいなと思いました。また、皆さん素直な人が多かったですね。たぶん、これまでは会社の言う通りに動いてきたのだと思います。方針が変わって戸惑うこともあるでしょうけど、変わらずに真面目にしっかりとやってくれるだろうと強く思いました。
年功序列制を基本とする多くの日本企業にとって、「権限委譲」というシステムを徹底することは困難であると言えます。PPIHグループは、マニュアルやルールで人を動かすのではなく、一人ひとりの変革を起こし続ける力を重視しています。そのため、一人ひとりの個性や能力を引き出すためのシステムを導入し、変革を起こし続ける組織風土を醸成しています。
さらに、企業理念集「源流」を浸透させる源流推進本部を設置し、当社グループ独自のDNAをより深く定着させ、模倣困難な組織体制の構築をめざしています。そうした組織体制のなかで多様な人財がいきいきと長く働けるように、職場環境の整備にも努めています。
すべての従業員が高いモチベーションを持って働けるよう、職場環境の整備に努めています。働く時間帯や時間数に制限がある女性やシニアなどの従業員に向けた短時間勤務シフトを導入し、従業員一人ひとりに合った多様な働き方を実現しています。 また、パート・アルバイト出身者から正社員への登用（新卒・中途）を積極化しています。社風を理解した人財を採用することで、従業員が即戦力として働くことができ、生産性の向上と離職率の低下を実現しています。2019年6月期に採用した正社員のうち、パート・アルバイト出身者の割合は25.7％となりました。
当社グループは、さまざまな価値観や個性を持った従業員に多くの権限を委譲し、自ら考え行動する従業員を育成することが、変革を起こし続ける組織風土の醸成につながると考えています。 性別や年齢、国籍や障がいの有無、性的指向や性自認などにかかわらず、すべての従業員の個性や価値観を掛け合わせるために、専門部署を設けてダイバーシティを推進しています。 なかでも、今後の海外展開やインバウンド需要の拡大を見据えて、外国籍従業員の育成に注力しています。外国籍従業員にも「源流」の浸透を図り、創業当時から息づく根源的創業魂とDNAの理解浸透に努めています。
国籍に関係なく、すべての従業員が平等に大きな裁量権を持って働き、互いに切磋琢磨しながら活躍しています。
2019年2月、「源流」に即した行動と営業戦略を一致させること、個店主義のさらなる徹底を図ることを目的に、大規模な組織改編を行いました。営業本部体制を営業サポート本部として刷新するとともに、新たに源流推進本部が発足しました。源流推進本部が主体となって「源流経営」のさらなる強化を推進し、当社独自のDNAをより深く定着させていくことが新設の目的です。 また、当社グループの喫緊の課題である、新たにグループに加わったユニー社員との一体化についても、「源流」の精神を理解浸透させることで、同じ使命に向けてともに成長していくことをめざしています。
当社グループは、「源流」の理解浸透を深めるため、年1回の源流一般試験（全社員が対象）に加え、年2回の源流伝道士認定試験を行っています。源流伝道士とは、「源流」の教えを理解し、それを実践し、メイトを含めたほかの従業員に「源流」の精神を浸透させていく役割を持った社員のことです。超難関の試験を突破した社員のみに伝道士としての資格を与え、彼らを中心に徹底した「源流経営」の実践に努めています。 さらに、ユニーグループの社員は週2回の熟読研修や、店舗における実地研修などを継続的に実施しています。「源流」を真に理解してもらうことで、同じグループ社員としての意識と団結力を高めています。
グループ全体の源流伝道士
564名
2019年5月の源流伝道士試験
合格率 22.7%
源流伝道士認定試験
ユニー社員を対象とした源流研修の様子
源流伝道士の方が「源流」について話してくれたのですが、「ユニーのメンバーに源流のことをしっかり伝えたい！」という熱量を感じました。ドン・キホーテの方は、仕事に対するスピード感がユニーとは違うと感じています。ドン・キホーテは、ダメならすぐに次を決断し、実行に移す力もある。源流を読んで気づいた、PDCAを回すスピード感や判断力・決断力は、現在の仕事にも活かせると思います。私たちが考える以上に「源流」の存在は大きいです。ユニーの社員も、変わっていかなくてはいけないと思います。
2009年9月、長崎屋からリニューアルする形でオープンしたドン・キホーテ秋田店（以下、秋田店）。日本の高齢化率は27.7％ですが、秋田県は35.6％*1と全国平均よりはるかに高くなっています。
しかも、秋田市の人口は2005年の約33万3,000人をピークに減少し続け、2018年には約30万8,000人*2となりました。高齢化と人口減少による過疎化は、今後も続くことが確実視されています。
こうした厳しい商圏にありながら、秋田店は売上を伸ばし続けています。その理由は何なのか。これを紐解くことで、「究極の権限委譲」の強みが見えてくるはずです。
*1 内閣府「平成30年版高齢社会白書」 *2 秋田市情報統計
「権限委譲のモデル店舗」と言われるドン・キホーテ秋田店
直営面積2,335坪の大型店である秋田店の売上高は、2012年6月期の33億3,514万円から年々右肩上がりに上昇を続け、2019年6月期は50億円に届きそうな勢いです。この成長の原因は、はたして「源流」のおかげなのでしょうか。
現在、UDリテールの地区責任者を務める香西陽一は、2011年に秋田店副店長に着任、2013年から2015年中ごろまで店長を務めました。秋田店のリニューアルオープンに関わり、その内情をよく知る人物です。当時の店長による分析を見てみましょう。
当時の店長が語る「3つの要因」
秋田店は、本部から見ると言わば遠隔地で臨店しにくい場所にあるため、本部による手直しや指示がしにくいということがあったと思います。
つまり、個店主義が育ちやすい立地環境だったのです。
私は、本部の責任者とメイトさんをつなぎ、商品の情報などをいつでも共有できる体制を整えました。そして、それまでMD（商品の大きな区分け）で分かれていたメイトさんを部門やグループの区切りで細かく配置し、陳列はもちろん、売価などの数値についても各自に見てもらいました。従来の小売店舗においてMD担当の社員が決断していたことを、メイトさんを信じてすべて任せ、まるで自分の店を立ち上げ、商売している感覚になるーつまり、狭くて深い権限委譲を徹底したのです。
さらに私は、成功と報酬を連動させることにも取り組みました。店長着任から半年後、担当者レベルで自立した人を「メイトチーフ」とし、時給を引き上げることをスタートしたのです。目標と報酬を具体的に提示したことでやる気を持ち、主体性とともに買い場や商品、数値面への責任が生まれました。また、守備面、倉庫の管理についても強化されるという好循環ができたのだと思います。
現 UDリテール株式会社
営業本部
第4ブロック地区責任者
香西 陽一
長崎屋秋田店時代から勤務するベテランメイトたちの声
大門 真実さん
（シューズ担当）
「ラスト一足までしっかりと売り切る」がポリシー
金子 羽衣子さん
（化粧品担当）
有機質な買い場を構築し、他店との差別化を図る
秋田店がこれほどまでに成長できた理由としては、「個店主義を育む環境にあった」「狭くて深い権限委譲を徹底した」「成果と報酬を連動した」という点が挙げられるでしょう。権限委譲による個店主義の浸透が、メイトたちを攻守に優れた「商売人」に進化させたとも言えます。信じて任せることで、商才を開花させたメイトも多かったようです。
当時の店長の香西は、仮に同じMD内で他の買い場を手伝える時間ができたとしてもヘルプに回るのではなく、自分の買い場のブラッシュアップに充てることをメイトに求めたと言います。自分が担当する買い場を「自分の店」と捉えて運営するーこれこそが、個店主義経営の本質です。個店主義を醸成するための必須の条件が権限委譲なのです。
決して商機に恵まれた環境とは言えない地域にあって、それでも秋田店が示す確固たる存在感。それは、究極の権限委譲による最強の個店主義経営が支えていました。
気候変動に対する意識は、世界中で高まってきています。このまま地球温暖化に対する対策を行わないでいると、異常気象の多発によって資産に影響を及ぼす物理的なリスクが高くなります。2015年、フランス・パリで行われた「第21回気候変動枠組条約締約国会議」において採択された「パリ協定」では、「世界の平均気温上昇を産業革命以前に比べて2℃より十分低く保ち、1.5℃に抑える努力をする」という、世界共通の長期目標が掲げられました。
気候変動への対応が急務となっている今、PPIHグループは持続可能な社会の実現をめざし、環境に配慮した自社PB商品の開発、植物由来の素材を使用したレジ袋の使用など、私たちの本業を通じて環境負荷の低減に積極的に取り組んでいきます。
気候変動、海洋汚染をはじめ、地球規模で環境問題が深刻化している今日、低炭素社会・循環型社会・自然共生社会を実現させた持続可能な社会を構築するために、当社グループは企業活動を通じて貢献します。
日本における衣料品の年間廃棄量は約100万トン*1と言われており、そのうちの7割が焼却処分され、リユース（再使用）やリサイクル（再資源化）につながっていないのが現状です。当社グループはこの問題に着目し、独自のPB商品を開発しました。
2017年3月から、ドン・キホーテプライベートブランド「情熱価格PREMIUM」にて、「スライドソールチェンジ」の発売を開始。これは、工具不要でヒール交換がワンタッチでできる特許申請技術を備えたビジネスシューズで、お客さまに1つのシューズを長く使っていただくことで、シューズの廃棄量や焼却時に排出されるCO2を根本から減らす取り組みを進めています。
*1 中小企業基盤整備機構調査
4ヵ月間のテスト歩行と、第三者検査機関の耐荷重テストを10万回クリアし、安全性と耐久性を実証しています。
当社グループは、私たちの普段の生活を省エネ・省資源といったエコライフスタイルに変えることで、持続可能な社会構築に貢献できると考えています。ユニーが企画・開発する環境配慮型PB商品「eco!on」は、原料・製造・容器包装・販売・使用時・使用後といった、生産者から販売者・購入するお客さま・再生利用事業者などのつながりのなかで、環境負荷を低減させた商品です。お買い物の際、「環境にやさしい」という視点で商品を選んでいただくことで、お客さまと一緒に地球環境の保全に貢献し、持続可能な社会の構築をめざしていきます。
日本ではまだ食べられる食品のロスが全国で643万トン*2に及ぶなど、世界中で食品廃棄が問題視されています。そこで、食品残さ（野菜クズや魚アラ）を排出する店舗と、堆肥や飼料を製造する再生利用事業者、それを使って農畜産物を生産する農業生産者とのパートナーシップを各地で構築し、食品リサイクルループによる地域循環型農業で食品ロス削減に努めています。食品リサイクル率は85.1％（2018年度）と小売業界の目標である55％を大きく上回っており、今後も発生抑制（リデュース）となる食品ロス削減と、食品リサイクルに継続して取り組んでいきます。
*2 農林水産省「食品廃棄物等の発生量（平成28年度推計）」（2019年4月12日時点）
中部有機リサイクル株式会社と進める
「食品リサイクルループ」
ユニーは、特定事業者として再商品化やリサイクルに取り組んでおり、家庭から出るごみの約6割を占める容器包装やレジ袋の削減を行っています。容器包装をできるだけ使わない販売、使った後の容器包装を廃棄物にしない、サステナブルな原料を使った容器包装を使用するなど、お客さまとともに3R（リデュース・リユース・リサイクル）を実施し、環境負荷低減に取り組んでいます。
店頭では、家庭ごみの削減と再資源化を図るため、使用済みの食品トレイ、牛乳パック、アルミ缶、ペットボトル、ペットボトルキャップなどの容器包装を回収し、資源としてリサイクルしています。店頭回収量は年々増加しており、容器包装を資源としてリサイクルすることで資源の有効活用とCO2排出量削減にもつなげています。今後もお客さまと一緒に容器包装の削減と再資源化に取り組んでいきます。
ユニーは、2007年から「レジ袋無料配布中止」を始め、植物由来のバイオポリエチレンを25％含有した「バイオマスプラスチック製容器包装」を有料レジ袋として販売しています。
店頭で回収した使用済み容器はリサイクルセンターに送られ、製品の原料などにリサイクル処理。そこで精製された原料をもとに、環境配慮型PB商品を生産しています。
店頭で回収された容器は、国内3ヵ所に設置したリサイクルセンターに集約しています。リサイクルセンターでは、各店舗で回収した容器を計量し、効率的に搬送しやすいように圧縮したうえで、それぞれのリサイクル工場に搬出します。また、リサイクル回収の輸送にかかる無駄な燃料やCO2の排出量を削減するため、店舗からリサイクルセンターに搬送する際は、商品配送の帰り便を使用しています。
弥富物流センター内のリサイクルセンター
容器包装リサイクルの仕組み
日本で多く利用されているレジ袋は、リサイクルされず、そのままごみとして捨てられてしまうことがほとんどです。当社グループは、ごみになるものを削減することが商品を提供する私たちの責任であると考え、お客さまとともに包装資材の使用量削減に取り組んでいます。2018年7月から全国の「ドン・キホーテ」「MEGAドン・キホーテ」「MEGAドン・キホーテUNY」「ピカソ」で「オリジナルエコバッグ持参でmajicaポイント2ポイント付与」のサービスを開始（一部店舗を除く）。レジ袋の削減により、廃棄物の減量や環境保全にも貢献しています。
また、ユニーは2007年からレジ袋無料配布中止（有料化）を開始し、2014年に全店舗でレジ袋無料配布を中止しました。レジ袋辞退率は全店舗で85.8％（2019年実績）になり、レジ袋使用枚数を大きく削減しました。
ユニーは、ISO14001環境マネジメントシステムを用い、店舗や事業所が環境に与える影響を調べて改善することに努めています。2004年1月にユニー本社事務所がISO14001を取得した後、2019年7月は全店で認証取得を完了。廃棄物削減・リサイクル推進・省エネ活動で成果を上げており、それが商品の販売とともに企業の存在価値につながっていると、審査機関から評価されました。
また、環境方針・環境目標などの理解を深め環境活動を実践していくために、従業員への教育も行い、環境マネジメントの内部監査員認証取得者は418名（2019年2月期時点）になりました。
環境マネジメントの内部監査員養成合宿の様子
店舗におけるISO14001の環境目標
従業員から提案された「環境側面」という重視すべき環境課題に取り組む
ISO14001集合教育
環境マネジメントの適正な運用と環境法令遵守など、部署や店舗の業務から環境側面を抽出し、環境実施計画を策定。目的目標を達成するために必要な力量を得るための教育を全従業員に年2回行っています。
ISO14001集合教育の様子
PPIHグループは、企業原理「顧客最優先主義」のもと、事業活動を通じて社会の発展に寄与し、持続可能な社会の実現をめざします。そのために私たちは、ステークホルダーの皆さまとの対話により、社会の変化や課題、ニーズを捉え、いち早く対応することで課題解決に努めています。
また、すべてのステークホルダーの基本的人権を尊重し、高い倫理観と良識を持った企業として、ともに社会の発展をめざします。国内外で事業を展開している当社グループにとって、事業を行う地域への社会貢献活動も企業としての責任の1つです。
地域社会との良好な関係の構築を重要視し、さまざまな活動に取り組んでいます。
ユニーは、ISO14001環境マネジメントシステムを用い、店舗や事業所が環境に与える影響を調べて改善することに努めています。2004年1月にユニー本社事務所がISO14001を取得した後、2019年7月は全店で認証取得を完了。廃棄物削減・リサイクル推進・省エネ活動で成果を上げており、それが商品の販売とともに企業の存在価値につながっていると、審査機関から評価されました。
また、環境方針・環境目標などの理解を深め環境活動を実践していくために、従業員への教育も行い、環境マネジメントの内部監査員認証取得者は418名（2019年2月期時点）になりました。
目黒川お花見会
アピタ千代田橋店で開催された「認知症カフェ」会
働き方の多様化や女性の社会進出により、保育園の入園希望者が増えていますが、希望者に対する保育園の数が足りておらず、待機児童の問題が発生しています。国の対策や新制度の導入などにより少しずつ改善されていますが、いまだ全国には約17,000人*の待機児童が存在しています。
この問題を解決するため、従業員向け店舗内保育園「ドンキッズ」の設置を推進し、MEGAドン・キホーテ5店舗に開設しています。今後も待機児童問題の解消と、地域、保育園、店舗が一体となった子育て環境づくりに挑戦していきます。
* 出典：厚生労働省「保育所等関連状況取りまとめ」（2019年4月1日時点）
子どもたちの職業観の育成に寄与することを目的に、商売を通じて働くことの楽しさや責任感を体感してもらう学習の機会を「商育®」と名づけ、全国の当社グループ店舗で実施しています。2019年は小中学生を中心に延べ230校、1,937名に体験していただきました。
また、ユニーは、子どもたちがSDGsや環境問題を身近な問題として捉えることができるように、楽しく体験しながら学べるオリジナルの出張授業を開催しています。「環境にやさしいお買い物とSDGs」をテーマに、リサイクルの取り組みや、再生資源を使ったリサイクル工作を通じて、身近なスーパーマーケットでのお買い物が地球にやさしい買い物になることを知ってもらい、次世代育成に貢献しています。2019年は、小学校など16ヵ所で約900名に体験していただきました。
オリジナルの手書きPOP作成体
ユニー従業員による出張授業
当社グループは、災害被災者の支援を積極的に行うとともに、災害が起きたときの対策を迅速かつ円滑に行うために、各地に出店している当社グループのネットワークを活用し、各地域と協定を結んで連携を強化しています。ユニーは、愛知・岐阜・三重・石川・千葉・神奈川の6県と包括協定を締結しており、またドン・キホーテ店舗では2018年から2019年の期間に、千葉県八千代市、神奈川県秦野市、山梨県甲府市、埼玉県蓮田市とそれぞれ協定を締結しました。
秦野市内で災害が発生した場合において、被災住民等を救援するための物資を調達し供給できるようにするほか、公共交通機関が途絶するなど、やむを得ず徒歩で帰宅する者（徒歩帰宅者）への支援を迅速かつ円滑に行うことをできるようにする。
当社グループは、お客さまが快適に安心してお買い物を楽しめるよう、環境省と官民一体で取り組む「熱中症予防声かけプロジェクト～ひと涼みしよう～」に2015年から参加しています。環境省が「熱中症予防情報サイト」で提供している「暑さ指数」の情報を店内モニターで表示するなど、熱中症予防のための具体的な行動をお客さまへ呼びかけています。 5年目となる2019年は、ユニー、UDリテールが運営する「アピタ」「ピアゴ」「MEGAドン・キホーテUNY」などの店舗でも取り組みを開始し、店内放送やPOP、啓発ポスターの設置など、さまざまなアプローチでお客さまに熱中症予防を呼びかけました。
